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        IATF16949标准强调:“持续改进、缺陷预防、减少变差和浪费”是汽车供应链改进的三大目标,其中有关“浪费”的减少和消除与精益生产的目标也不谋而合。本文详细的解释了精益生产中定义的7种浪费,并且系统的介绍了消除7种浪费的步骤,绝对值得学习和收藏。
    一、丰田生产方式总结的七种浪费 
    丰田生产方式认为,不产生附加价值的一切作业都是浪费,它把浪费分为以下7种:
    1、生产过剩的浪费
       一心想要多销售而大量生产,结果在人员、设备、原材料方面都产生浪费。在没有需求的时候提前生产而产生浪费。
    2、不合格品的浪费
       在生产过程中出现废品、次品,会在原材料、零部件、返修所需工时数、生产这些不合格产品所消耗的资源方面产生浪费。
    3、等待的浪费
       在进行机械加工时,机器发生故障不能正常作业,或因缺乏零部件而停工等活等,在这样的状态下所产生的浪费都是停工等活的浪费。
    4、动作的浪费
       不产生附加价值的动作、不合理的操作、效率不高的姿势和动作都是浪费。
    5、搬运的浪费
       除去准时化生产所必需的搬运,其他任何搬运都是一种浪费。比如在不同仓库间移动、转运、长距离运输、运输次数过多等。
    6、加工本身的浪费
       把与工程的进展状况和产品质量没有任何关系的加工当做是必要的加工而进行操作,此种状况下所产生的浪费。
    7、库存的浪费
       因为原材料、零部件、各道工序的半成品过多而产生的浪费。这些东西过度积压还会引起库存管理费用的增加。 
    二、消除七种浪费的步骤
        从哪里开始消除这7种浪费为好呢?
        在像丰田一样积累了50年以上的改善经验和没有这些改善经验的企业中,在生产体制上存在着很大差异。 在此让我们以问题比较多的企业为对象,来思考一下处理7种浪费的基本顺序。
    步骤①:在需要的时候适时生产需要的产品可以排除生产过剩的浪费,这需要具备严格管理的思想。
    步骤②:如果经常产生不合格产品,抑制生产过剩是很困难的。我们要消除不合格产品,消除制造不合格产品的浪费。
    步骤③:对于停工等活,只要明白其要点就很容易改善。消除停工等活的浪费,有效利用人力资源。 
    步骤④:对于动作的浪费,如果减少工时数(人数×时间)将会对消除浪费产生很大影响。但是,即使是进行动作分析,清除了一些细小的浪费,也会被其他的问题所掩盖,所以必须注意。
    步骤⑤:要消除搬运的浪费,就要在搬运距离和搬运次数等方面加以改进。 
    步骤⑥:对于加工过程中本身的浪费,要认识到不产生附加价值的一切东西都是浪费。
    步骤④~⑥可以根据消除浪费的着眼点从可以实施的部分开始实施。
    步骤⑦:如果按照①~⑥步骤操作,库存必然会减少。虽然这些问题堆积如山,但是如果追求库存为零将会产生许多问题。根据企业的水平,最好在最后阶段消除库存的浪费。

           广东华智天诚管理顾问公司联合佛山市工信局于11月20日对科勇炉具公司精益生产做调研,在调研过程中得到了科勇炉具公司以总经理为首的管理层的大力支持与配合。为此,项目组老师对所有科勇人表示衷心的感谢! 

      佛山市*勇炉具实业有限公司是中国最大的生产制造商。年出口3个亿,公司位于佛山市南海区里水镇。公司的生产基地分设模具制造、钢板冲压、拉伸、网架焊接,钢板和铸铁搪瓷,电镀、喷粉、电泳、喷漆、组装等一体化生产线,机械手,拉伸自动线,3D激光机。其工程设备先进,机械设备先进。公司生产管理严格按照ISO9001质量系统和ERP进行质量控制和各种测试以达到各个国家和地区的要求的各种质量标准。通过诊断发现:

    车间6S目视化管理有待提升,

    1、 数据化不是很清晰,

    2、车间有自动化设备,但未应用到位,发挥其功效

    3、加工过程中工装夹具未很好配套

    4、目视所见人员土气不高,激励机制有待完善。

    5、工序浪费和七大浪费较大

    精益生产症结分析

    1、企业没有专门的IE工程师,未能进行产线平衡分析,统计标 准工时,进行动作分析,导致效率不高,人员有窝工浪费现状;         

    2、车间布局有待改善,搬运成本和动作浪费较大;

    3、未见有效工装夹具辅助,进一步提高效率;

    4、现场标示不清晰,导致不够清晰体现各工序数据;       

    5、 生产计划不是很清晰,波动较大;

    6、多技能员工培养与PK不足。  

    7、自动化的机械手机器人未能协同安装,达到一个流的原则

    依据以上分析,不难发现:

    1、公司现处于“人治到法治”管理的过渡期,战略转型期,现行的治企方针、管理思想、管理方法与企业经营战略所具备的要求明显不匹配,已经成为制约公司进一步发展的瓶颈因素!

    2、公司管理较为粗放,管理基础不牢,主要处在初级管理阶段,没有达到规范化管理、更谈不上精细化管理。

    3、通过对精益生产分析,主要存在管理层综合能力不足,生产效率不高、成本偏高。导致老板累、骨干叹、员工怨,现行的管理机制 已与企业的地位及未来的发展严重不匹配。

    4、 如果不持续健全管理体系,有效整合资源,推进规范化管理或者精益生产,打造自运转模式,将会影响公司的盈利、市场竞争力与发展。

     


    3、管理升级成功推进的关键要素

    后记:

       管理升级是一项艰巨复杂的系统工程,对每一个人来讲都是一次严峻的考验。

       我们坚信,只要内外结合,借助外力的推动,内力的行动,管理升级的任务一定能够圆满完成!






      精益生产包含很多方面,这是一个比较宽泛的话题,从各方面详细解析需要耗费大量时间和篇幅,今天华智天诚汪老师结合汽车线束行业以及基于自身的经验简单的做一个介绍和汇总。                  

    汽车零部件

    这是一个老生常谈的话题,精益生产(Lean)诞生于丰田,后推广到全世界,很多500强公司特别是汽车行业都在使用这个工具,发展到现在,每个公司无论大小基本都有,只是规模或多或少有所区别,但目前看来还是只有丰田把这一套执行到位了。 精益生产包含很多方面,这是一个比较宽泛的话题,从各方面详细解析需要耗费大量时间和篇幅,今天我结合汽车线束行业以及基于自身的经验简单的做一个介绍和汇总。

    精益生产Lean基本概念和操作方法这里就不复述了,每个公司都会根据自己的实际情况把这一套理论作某些改动和升级,其中个人感觉做的比较好的是意大利马瑞利(Magnet&Marelli),完成形成了自己的一套体系,叫做WCM, 意思是world classic manufacture,其中有很多种工具和手法,但都万变不离其宗,一般都是从下面六个方面着手进行改善。

    1.提升产品品质。为什么把它放在第一位?因为现在消费者越来越重视产品的品质,特别是在各大主机厂投诉不断增多的情况下,优秀稳定的产品质量就是消费者选择的最重要的一个指标以及营造良好的口碑,可以形成良性循环。

    改善提升品质从来都不是一个部门的事情,并且仅靠质量部也是无法完成的;有一句老话“品质是靠生产而不是检查出来的”,提升全员品质意识是正确的操作,只不过需要一个长时间的潜移默化,所以,我认为比较靠谱的做法是成立一个跨部门的多功能团队,由具有丰富经验的各部门优秀员工组成,每天跟进产品的发生的问题,及时分析制定改善措施并尽可能快速的执行,这一方法特别针对新项目试产到量产之间,能有效的保证品质改善,其实,这就是Lean 其中的一个概念“Kaizen”,意思是持续的小的改善,改善小组的实际工作方法就是对可能导致不良的一切因素做分析和判断,越详细越能解决问题,不积跬步无以至千里,从细节抓起,坚持用PDCA思维跟进问题,无往而不利!

    2.提升生产线平衡率和生产效率。 这两点我把它放在一起因为两者之间是充分但不必要的关系,而且有时候是互相紧密关联的。这两点也是一个传统IE工程师的工作重心。大家都知道,提升流水线的效率最关键就是消除瓶颈工位,让所有工位都保持和Takt Time差不多的水平,快太多会产生等待,慢太多无法完成工作,这就涉及到工位之间的平衡。 一句话,改善后的瓶颈工位只要满足节拍时间就行了,这样才做得出满足客户需求的产量。

    举个例子,一个新车型预计年产量5万辆,以一年285天工作日计算,每天需要生产175条线束,我们公司是每天工作10.5小时(一个班次),那么Tackt Time=(10.5X3600)/175=216m/pcs,也就是说每个工位工作时间不能超过216秒,流水线有两台焊接机B1/2, B1的时间是223秒,B2是207秒,这是不合理的;从B1调整1个焊点去到B2, 改善后 B1 215秒,B2 214秒,拉低了瓶颈工位满足了节拍时间还做到了工位平衡,在这个过程中,平衡率和效率是相辅相成的。

    汽车零部件

    在汽车线束行业,有两种生产模式,第一是工装板流水线,适合发动机舱和内舱大线束,第二种是单板生产,适合各种门线/天窗/保险杠等小线;无论哪一种,追求效率都是必要的,拿出传统的IE分析观察手法和工具,仔细观察整个过程中的细分动作,定义哪些动作是不增值需要消除的,哪些动作是必须的但是可以用治具或其他工具辅助员工加快速度的,客观统计分析拿出方案进行改善。节省时间意味着在提升效率的同时有可能节省人员,一个个小的“Kaizen”积累起来cost saving 也是可观的,这需要付出耐心和细心。

    3. 优化布局。这也是传统IE的工作重点。一般包含三个方面。第一是工厂整体布局。首先考虑不同区域之间要分开,以线束为例,包装测试/总装线/预装线/切线区和预装VK区要按照生产的顺序(从前端往后端)依次以区域为单位安置,不可能出现切线区在总装线后面这种错误。整体布局定下来以后,人员走动和物料运输的线路也要定下来,一般按照矩形放置(物料/机器)和直线行走的规则来,尽量避免绕路,节省人员走动和物料运输时间。

    汽车零部件

    第二是具体工位人员和物料之间的安排。一个原则,让员工拿取物料和电线便捷不易出错。工装板/物料桌/线架是线束工厂内三种物料放置承载体; 很多时候,工装板成为轻便物料放置的首选,像卡钉/扎带/胶布等小件物料,因为员工面对工装板直接拿取即可,无需转身。

    汽车零部件

    稍大一点的物料,像连接器/保护套管/需要组装的塑料件等一般是放置在员工身后的物料桌上,转身即可拿取,无需走动,以上是总装区的物料放置。

    预装区物料和电线一般放置在专用线架上,每种不同电线有标签库位可以识别.员工面对线架,先按照指导书找准电线,如下图,短线在盒子里,长线悬挂起来,拉出电线插入对应连接器孔位完成预装,每种电线都有自己的标签区分,颜色相近的电线(多是绞线)隔远分开放置避免员工拿错。

    汽车零部件

    说到线架,还有一种更为简便的,把线架和工装板整合在一起,员工直接面对操作基本无需转身,适合简单不复杂的门线等小线束,在提高效率的同时提升了空间利用率。下面是图片。

    汽车零部件

    关于布局的第三点就是提升空间利用率. 无论是租用厂房还是自有产权,空间利用率都值得研究,如何在有限的空间内摆放尽可能多的工装设备物料,还要让它们和谐共存是一门学问,这个话题比较宽泛,目前暂无固定的思维模式,需要在工作中根据实际情况具体处理,在节省空间的同时兼顾员工操作便利,像上面那种线架就是比较成功的案例。           

    4. 消除浪费,降低员工疲劳程度。员工在工位操作过程中,有很多不合理不增值的动作,我们需要逐一找出来消除。这里有一套评分标准,根据定义对当前工位打分,分数越低意味着越需要改善,比较科学合理。

    汽车零部件

    下面我们来看看实例,下面是员工拿取物料的图片,可以看到已经大于30°了。

    改善后不需要弯腰,轻松拿取物料。

    汽车零部件
    汽车零部件

    再来看一个距离的问题,物料距员工太远,需要走动,这不合理需要改善。

    汽车零部件

    还有对工位进行定位,员工只能在限定的范围内走动,避免要浪费体力和时间。

    汽车零部件

    很多类似问题需要我们在工作中不断发掘改进,减少浪费以及不合理操作导致的不必要的疲劳,员工一旦疲劳品质和效率必然下降,并且当前九零后是员工主力,如何营造一个尽可能舒适良好的环境也是整个制造业需要面对的。

    5.谈谈生产物流看板系统。随着精益生产概念的普及,看板系统越来越多的被运用于大部分工厂中。看板是后端拉动前端,需求方拉动供应方,所以,生产的数量基本都是准确的,用量决定产量,很少产生WIP,是一种“触发”机制拉动系统。

    汽车零部件

    生产现场人员众多,而且由于分工的不同导致信息传递不及时的现象时有发生。而实施看板管理后,任何人都可从看板中及时了解现场的生产信息,并从中掌握自己的作业任务,避免了信息传递中的遗漏。

    汽车零部件

    6. 电线优化,这也是线束行业特有的。在一条成品线束中,电线越少意味着重量越轻,成本越低,但这要在保证产品质量前提下。一般来说,项目初期试样阶段就应该对线束全部电线长度做一个全面的统计,看看哪些电线过长或过短需要优化,这需要精准的模拟和评估,在样线阶段做出优化,有一点值得注意,电线特别是焊接线宁愿长也不要短,因为如果长,后面还可以优化,如果短,直接导致质量问题;再加上不断有变更,所以,电线优化的工作时需要持续改善的,一步到位的情况基本很少见。电线长度涉及品质/效率/成本,因此,电线优化的工作在线束制造业里很重要,“增之一分则太长,减之一分则太短”,全凭个人功力。

    以上六点是个人认为线束行业精益生产需要关注的要点,下面我们来谈谈Lean Production活动在企业内部开展的方式。

    通常的公司有两种组织形式,第一种是全职Lean champion ,也就是专职的做精益生产,工作内容主要是包括上面提及的几点以及在整个企业推行精益生产的概念,形成一种全员参与的企业文化氛围;一般的形式是: 在公司最高管理层支持下,由一个Leader带头组成Lean 部门每天对工厂内部持续进行各种改善, 他直接汇报给CEO或工厂经理,这种情形常见于外企(独资最多),像马瑞利/欧司朗/伟创力/德尔福派克等等,这类大型跨国公司项目众多,管理层有决心也有财力全力支持这类工作的开展,专职从业人员需要非常丰富的理论以及现场操作经验,除了专业能力还必须善于沟通,对于问题善于梳理和及时总结,这也不失为一条好的职业发展道路,因为离大老板近, 做得好形成自己一套成熟的理论后甚至还能跻身管理层, 缺点是工作压力比较大,大多数在改善数量和节省金额方面有明确的KPI考核,在这方面有兴趣的朋友可以尝试。

    第二种是兼职,做好本身工作的同时兼顾精益生产工作. 一般开展形式是在公司管理层支持下成立一个持续改善小组,成员来自于公司每个部门,鼓励所有员工提交改善建议,在每周例会上小组成员对收集的改善意见进行评判,如果可行则定义改善负责部门和期限跟进直至完成. 这类情形多见于合资公司或大中型民营企业,整个改善小组的工作也包括宣导推广全员参与的精益生产概念,对个人专业水平要求不是很高,压力也不是很大,因为和专职比起来,这类是被动接受信息和意见,专职是自己主动寻求改善机会。

    其实还有一种非正规的形式,对于大多数小型民营企业来说,改善的任务都交给传统的IE工程师来进行,提高效率节省成本就是核心工作,没有那么多大道理,能省钱才能证明工作能力。

    写在最后,精益生产这个话题太大,非一篇文章能道尽,今天在这里只是抛砖引玉结合个人经验简单介绍,希望这方面专家们看到后不吝赐教。精益生产的目的只有一个:降本增效,如何围绕这个核心开展工作值得我们研究和深思!

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